Хороший РП может годами оставаться просто хорошим РП. Потому что следующий уровень — вовсе не про навыки управления стройкой. Это уже новый тип мышления.
Смотрите видео, где я разбираю этот переход и совершенно другие компетенции.
Подписывайтесь, если хотите расти в профессии и успешно развивать свои проекты.
Есть три показателя, которые должен знать и понимать каждый руководитель проекта. Не для галочки и не для отчета перед инвестором. Это компас, который показывает, куда движется ваш проект.
Не нужно самому строить сложные модели. Но следует понимать, как ваше решение влияет на главные показатели.
В ролике рассказываю, как перестать видеть только «цену вопроса» и начать смотреть на его реальную стоимость для бизнеса.
Подпишитесь, чтобы принимать решения, которые приносят прибыль, а не убытки.
Есть три показателя, которые должен знать и понимать каждый руководитель проекта. Не для галочки и не для отчета перед инвестором. Это компас, который показывает, куда движется ваш проект.
Не нужно самому строить сложные модели. Но следует понимать, как ваше решение влияет на главные показатели.
В ролике рассказываю, как перестать видеть только «цену вопроса» и начать смотреть на его реальную стоимость для бизнеса.
Подпишитесь, чтобы принимать решения, которые приносят прибыль, а не убытки.
Больше информации — в Telegram-канале @tonko_sankovich
Одна из самых страшных фраз, которую я слышу от руководителей проектов: «Финансы — это не ко мне, пусть финансисты считают». Если вы так думаете, вы не управляете проектом, вы просто смотрите за стройкой.
Я не говорю, что РП должен быть финдиректором. Но он обязан понимать язык бизнеса. Знать цену своих решений. Это и есть управление.
Подписывайтесь — я научу вас управлять результатом, а не процессом.
Самая дорогая фраза в девелопменте, которая гарантированно сжигает сроки и бюджеты, звучит безобидно: «Мы всегда так делаем».
Регламенты — это хорошо для стандартных ситуаций. Но что делать, когда вы заходите в уже проблемный проект, где всё просрочено, а старая команда оставила после себя хаос?
Смотрите мой разбор такой ситуации. Я наглядно показываю, в чем разница между зрелой системой и бездумным следованием регламенту.
И подписывайтесь, чтобы строить гибкие системы.
Есть одна фраза, которая сразу говорит мне о квалификации руководителя проекта. Я слышу ее на каждом проблемном объекте: «Подрядчик подвел», «Проектировщик слабый», «Заказчик сам не знает, что хочет». Знакомо?
За 27 лет я понял: проблема может быть реальной, но меня интересует не факт сбоя, а реакция на него.
В видео я показываю, как всего один вопрос отделяет стратега от «пожарного» и как определить человека, с которым невозможно строить результат.
Подпишитесь и научитесь задавать правильные вопросы, а не искать виноватых.
Есть один верный признак того, что ваша команда не управляет проектом, а лишь имитирует бурную деятельность. Я видел это сотни раз. И тогда система парализована. Проект стоит.
В этом ролике я расскажу, что это за признак и как выйти из порочного круга. Иначе люди так и не научатся брать ответственность на себя.
Подписывайтесь, если устали «тушить пожары» в своем проекте.
В девелопменте привыкли искать виноватых среди генподрядчиков. Мол, не справились, слабая команда. Но мой опыт говорит об обратном: в 90% случаев проблема не в стройке.
Однажды я столкнулся с проектом, где люди месяцами не получали оплату. В видео рассказываю, как мы нашли причину и всего за пару месяцев перестроили процесс.
Ответственность — не в поиске виноватых, а в создании системы, которая работает.
Подпишитесь, чтобы видеть системные решения, а не искать козлов отпущения.
Начинаешь считать — и сам удивляешься.
Павел Жмыхов спросил меня об этом в подкасте. Цифры там такие, что после них по-другому смотришь на то, что такое «управление» в девелопменте.
Это про систему, которая держит такие объемы. И про цену ошибки, когда за тобой стоят не просто объекты, а люди и бюджеты.
👉 Смотрите в ролике.
Ошибка в чертеже стоит денег. Ошибка на стройке — времени.
Но есть ошибка, которая убивает проект незаметно, но неотвратимо. Я много раз видел подобные ситуации, и они разоряли компании раз за разом.
Что это за ошибка и как руководителю избежать ее? Рассказываю в видео.
👉 Пишите в комментариях, сталкивались ли вы с такой проблемой. Если да, то сколько денег из-за нее потерял проект.
MBA учит мыслить стратегически. Но почему выпускники престижных программ иногда проваливаются на реальных стройках?
За 27 лет в девелопменте я видел это не раз. Теория — это про модели и идеальный мир. А стройка — это хаос, сроки, конфликты с подрядчиком и решения, которые нужно принимать здесь и сейчас, без права на ошибку.
В чем главный недостаток «чистых стратегов» и как проверить реальный опыт кандидата? Смотрите в видео.
👉 Каких специалистов сложнее найти: теоретиков с дипломом или практиков, которые прошли «огонь и воду»? Делитесь в комментари ях.
Как я собрал команду мечты из 90 человек за 5 месяцев⬇️
Ситуация:
Прихожу в Х5, в департамент управления недвижимостью. Более 15 объектов в стройке и десятки на этапе запуска. Везде срыв сроков, бюджет плывет, конфликты.
Департамента заказчика нет. Есть 4-5 РП. Без профильных инженеров, без согласователей, без тендерного отдела. Катастрофа.
План
За 3 года построить ﹥3 млн м² складов, ТЦ и супермаркетов.
Что делает нормальный РП?
Плачет, что HR не закрывает вакансии. Что рынка нет. Что зарплаты низкие.
Что сделал я? Рассказываю ⬇️
HRD дал мне молодого рекрутера. Неопытную девушку. Но она горела энтузиазмом.
Приходила в 7:30, уходила после 20:00.
Результат:
• через месяц она сама отсеивала 80% неподходящих резюме;
• через полтора года стала одним из ведущих рекрутеров компании.
Она сидела на всех собеседованиях.
Слушала вопросы. Впитывала требования.
После каждого кандидата я давал обратную связь: почему «да», почему «нет», что ищем дальше. За 3 месяца + 60 человек, за 5 месяцев + 90 человек!
Не ждите, что кто-то сделает за вас. Не нойте.
Идите, нанимайте, обучайте, добивайтесь. Тогда у вас будет команда, которая закрывает проекты, а не имитирует работу.
Я видел встречи с повесткой на 80 пунктов. Где 20 человек сидят в телефонах, половина не влияет на решение, а вместо действий — просто обсуждение.
Хорошее совещание работает иначе. Как превратить его из болтовни в инструмент управления? Смотрите видео.
Слабую команду от сильной отличает не к оличество ошибок. А отношение к ним. Ведь совсем без ошибок работать не получится, особенно в крупных и сложных проектах.
Что плохого в ситуации, когда команда скрывает проблемы? И как поменять отношение руководителя и подчиненных к ошибкам?
Смотрите в ролике.
Вы когда-нибудь видели проект, который буксует, хотя все вроде бы заняты? Совещания идут, задачи ставятся, а сроки плывут, бюджет растет.
Чаще всего проблема не в одной большой ошибке. А в том, что команда перестает видеть главное.
Как не утонуть в мелочах и держать фокус? Смотрите видео.
Разрешение на ввод на финишной прямой — и вдруг отказ. Грозит просрочка передачи объектов дольщикам. А это серьезные потери.
В компании «Самолет» мы оказались именно в такой ситуации. Вопрос был один: как за короткое время получить недостающие согласования, когда владелец инженерного сооружения не обязан вам ничего подписывать?
Смотрите видео. Это история про действия руководителя, когда всё идет не по плану.
Когда все спокойно — сильными кажутся многие. Но проект проверяет людей не на совещаниях, а в когда всё идет не так.
Сроки горят. Конфликт внутри команды. Ошибка, которая стоила денег. И вот здесь, под давлением, с любого слетают маски.
Как за секунды раскусить сильного человека в критической ситуации?
Смотрите видео. Возможно, вы узнаете в нем себя или своих коллег.
Регламенты нужны. Но когда они начинают тормозить проект — это уже не помощь, а болезнь.
Был случай в «Самолете». Мы росли быстро, подрядчиков на рынке не хватало, дивизионы конкурировали друг с другом. Регламенты не давали заключить договор месяцами. Сроки срывались.
Акционер задал мне один очень простой вопрос. Прямо в суть.
Смотрите, как после этого мы ускорили все согласования. Возьмете на вооружение — сэкономите не дни, а месяцы или годы проекта целиком.
Можно выстроить идеальную систему: таблицы, согласования, документооборот. А проект при этом будет строиться на два года дольше. Звучит как парадокс? На практике — сплошь и рядом.
Проект не движется вперед, когда все просто соблюдают регламент.
В чем ключевая разница между «делать процесс» и «делать результат»? Ответ — в видео.
Команда укомплектована. Люди заняты. А проект буксует. Знакомо?
За 27 лет я понял: проблема почти никогда не в людях. Проблема в том, как выстроено управление. Мо жно нанять лучших специалистов, но если нет системы — результата не будет.
Я выработал 8 шагов, которые позволяют команде работать без моего постоянного присутствия. С ними мои ученики вырастают в топ-менеджеров в Level Group, «Самолете», ПИК, MR Group.
В чем суть этих 8 шагов? Смотрите видео. И сохраняйте себе, чтобы внедрять.