Обязательна ли требовательность руководителю? Смотрите подкаст полностью в прикрепленном здесь видео
Расписание семинаров Александра Фридмана смотрите по ссылке «Расписание» в описании канала
Расписание семинаров Александра Фридмана смотрите по ссылке «Расписание» в описании канала
Смотрите расписание Александра Фридмана по ссылке «Расписание семинаров» в описании канала
Смотрите подробный разбор кейса о ситуации, с которой рано или поздно сталкивается почти каждый руководитель: есть человек, на чьих результатах держится значительная часть бизнеса, а вокруг него постоянно растёт напряжение. Что делать, когда блестящие показатели сопровождаются резкими высказываниями, нарушением субординации и всё более ощутимыми издержками для компании? Ссылка в этом ролике
Смотрите подробный разбор кейса о ситуации, с которой рано или поздно сталкивается почти каждый руководитель: есть человек, на чьих результатах держится значительная часть бизнеса, а вокруг него постоянно растёт напряжение. Что делать, когда блестящие показатели сопровождаются резкими высказываниями, нарушением субординации и всё более ощутимыми издержками для компании? Ссылка в этом ролике
Смотрите подробный разбор кейса о ситуации, с которой рано или поздно сталкивается почти каждый руководитель: есть человек, на чьих результатах держится значительная часть бизнеса, а вокруг него постоянно растёт напряжение. Что делать, когда блестящие показатели сопровождаются резкими высказываниями, нарушением субординации и всё более ощутимыми издержками для компании? Ссылка в этом ролике
Когда вы решаете серьёзные вопросы в переписке, возможно, вы просто создаёте корпоративный хронофаг
ОФП и бизнес – связь прямая, а не метафорическая. В спорте без базы не бывает результата. Сначала выносливость, техника, дисциплина. Потом рекорды.
В управлении так же. Нет базы – будут только героические рывки. А на рывках бизнес долго не живёт.
Вы правда думаете, что проблема в «поколении»? Что они «не такие», «не терпят давления», «не готовы пахать», «не признают авторитетов»?
Позвольте разочаровать. Проблема не в них. Проблема в вашей управленческой квалификации.
Когда-то можно было управлять по принципу «я начальник – ты исполнитель». Работало. Потому что рынок труда, культура и ожидания сотрудников это позволяли. Сегодня — нет.
Сегодня сотрудник задаёт вопрос:
– А зачем?
– А почему я должен?
– А в чём логика?
И если у вас нет системы координат, нет чёткой субординации, нет технологии делегирования и контроля – вы проиграли. Регулярный менеджмент не зависит от года рождения сотрудника. Он зависит от точности управления. Люди работают так, как ими управляют.
Экономический спад – не повод суетиться. Это повод считать. Менять «коней на переправе» опасная иллюзия. В кризисе ценится не новизна, а управляемость.
В переговорах бесполезно «продававливать» позицию. Человек не слышит аргументы, пока не почувствует, что услышали его. Это базовая управленческая механика.
Если вы не дали собеседнику возможности изложить свою логику и не признали её право на существование, он будет защищаться. А в режиме защиты никто не соглашается, только отбивается.
Признать право позиции не значит согласиться. Это значит показать: «Я понимаю, из какой картины мира ты исходишь».