Степан Шерстнев

Чем отличается стратегическое управление от тактического и операционного? Очень просто. Стратегия отвечает на вопрос: куда идёт компания и за счёт чего она будет расти. Тактика отвечает на вопрос: какими проектами, ресурсами, руководителями и в какие сроки эту стратегию реализовывать. Операционное управление отвечает за другое: чтобы текущая работа шла по плану, по тактическому плану, по стандарту, без срывов, без суеты и без лишнего героизма. Если нет стратегии — компания не понимает, куда вообще идёт. Если нет тактики — непонятно, что главное, что второстепенное и в каком порядке это делать. Если нет операционки — значит бизнес вообще не работает. И вот тогда начинается то, что знакомо почти каждому собственнику: стратегия остаётся в разговорах, тактика — на пальцах, а операционка — в бардаке. Поэтому одни компании методично наращивают результат, а другие тушат пожары, и завтра всё повторяется. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ.

Мы открыли вакансию менеджера по продажам. Но сразу скажу: эта вакансия не для тех, кто просто продаёт софт. Здесь нужно уметь подбирать управленческие решения для бизнеса. У нас два продукта: — ERP-система Freedom.bi — методология управления Цифровой менеджмент Клиенты: — собственники бизнеса — генеральные директора — топ-менеджеры Чек — от 500 тысяч рублей. Если такой чек вызывает стресс — эта вакансия вам не подойдёт. Здесь нужно понять бизнес клиента, увидеть, где в бизнесе сбой, и подобрать решение. Это продажа не через скрипт. Это продажа через понимание бизнеса. Ищем того, кто умеет думать, задавать точные вопросы и говорить с сильными людьми на равных. Если это про вас — напишите мне в личные сообщения слово МЕНЕДЖЕР.

Директор по развитию — это не креативный парень и не консультант в штате. Это главный метеоролог бизнеса. Зачем он нужен? Потому что новые рынки, продукты, партнёрства и точки роста сами себя не найдут и сами себя не проверят. Что происходит, когда в компании нет директора по развитию? Собственник начинает тестировать новые идеи руками текущих сотрудников. Выдёргивает людей из операционки. Отправляет тестировать новые направления и гипотезы. Если туда идут сильные — проседает текущая работа. Если слабые — они валят проект, и компания делает ложный вывод, что идея не работает. Потому что операционщики заточены под повторяемость, порядок и стабильный результат. А развивальщики — это другая психика: — искать — тестировать — считать — резать лишнее — быстро отрабатывать гипотезы Директор по развитию не фантазирует. Он проверяет гипотезы, запускает пилоты, считает эффект и передаёт в операционку только то, что реально даёт рост. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Как выйти из режима тушения пожаров? Перестать смотреть на бизнес кусками: — продажи отдельно — финансы отдельно — снабжение отдельно — производство отдельно Бизнес нужно видеть как один центральный бизнес-процесс. Как конвейер: — маркетинг — продажи — финансы — снабжение — производство — склад — логистика Если одно звено слабее остальных, оно становится узким горлышком и ограничивает скорость и прибыль всей компании. Пока вы не видите это слабое звено, вы будете бесконечно бегать между отделами. Поэтому задача управления — не чинить каждый сбой руками, а найти ограничение, усилить его или выровнять под него остальной поток. Описать правила работы отделов. Стандартизировать процессы. Сделать это руками начальников. А самому научиться заказывать у них результат. Только так бизнес перестаёт жить в режиме аварий и начинает работать предсказуемо. Хотите, покажу, как собрать систему операционного управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ. #управление #бизнес #система #масштабирование

Коммерческий директор — не маркетолог, а директор по маркетингу — не продавец. Это две разные роли. Их нельзя сливать в одного «универсального солдата». Маркетинг делает своё: — изучает рынок, клиента, конкурентов; — упаковывает продукт; — собирает оффер; — приводит целевую аудиторию. Коммерческий директор делает другое: — строит систему продаж; — управляет отношениями с клиентами; — увеличивает средний чек; — повышает конверсию; — стимулирует повторные продажи. Когда на коммерческого директора вешают маркетинг, он уже не продаёт, а компенсирует слабую упаковку продукта. Когда от маркетолога требуют продавать, он перестаёт заниматься рынком, упаковкой и реальной ценностью продукта. Попытка совместить эти две роли в одном человеке даёт либо слабый маркетинг, либо слабые продажи. Чаще — и то, и другое. В современном бизнесе нужны оба. Но каждый — на своём месте. Маркетинг создаёт интерес. Продажи превращают его в деньги.

Снабжение — это не отдел, который отрабатывает заявки. Это функция защиты производственного плана. Что такое сильное снабжение? Сильное снабжение не ждёт крика: «Срочно нужно». Не тушит пожары. А заранее закрывает потребность производства. Оно держит: — сроки — цену — комплектность — критичные позиции — резервных поставщиков Оно контролирует неснижаемые остатки, обновляет базу поставщиков, заранее запускает сложные закупки и страхует производство от сбоев. Если снабжение работает в авральном режиме, значит нет плана закупок, нет связки с производством и нет защиты от простоев. Тогда растёт себестоимость, множатся претензии, а компания теряет деньги и клиентов. Снабженцы — это не закупщики. Это соисполнители производственного плана. Напишите мне в личные сообщения слово СНАБЖЕНИЕ. Покажу, как связать закупки, производство, продажи в одной системе. #снабжение #производство #закупки #управление

Кормить убыточный проект ресурсами прибыльного — классическая ошибка неопытных строителей. Главная ошибка — брать несколько крупных объектов одновременно без ресурсного планирования. Это не масштабирование. Это битва проектов: — за людей — за деньги — за технику — за внимание руководителей Сегодня сняли бригаду с хорошего объекта, чтобы заткнуть слабый. Завтра сорвали сроки уже на двух. Сегодня перекинули деньги с прибыльного проекта. Завтра потеряли маржу и там, и там. Чтобы вести несколько объектов, нужны приоритеты, ресурсное планирование и фонд резервов, из которого финансируем имиджевые проекты. Сильный объект нельзя доить ради слабого. Слабый надо или докапитализировать из резерва, или резать. Иначе у вас не портфель проектов. У вас цепная реакция срывов. Хотите, покажу, как управлять финансами и маржой в строительстве? Напишите в комментариях слово ПРОЕКТ. #строительство #проекты #финансы #управление

Миф в продажах, который разрушает бизнес и создаёт негативные отзывы. Клиент всегда прав. Нет. Как только компания начинает прогибаться под любого клиента, она ломает собственные: — продажи, — сервис, — процессы, — качество, — маржу. Нецелевой клиент почти всегда выглядит одинаково: — хочет большую скидку, — особые условия, — нестандартный продукт, — срочность, — ещё и максимум внимания за три копейки. Менеджеры боятся отказать. Компания ломает стандартные процессы. Команда выгорает. Нормальные клиенты брошены. А проблемный клиент всё равно остаётся недоволен и потом ещё и напишет негативный отзыв. Потому что бизнес строится не на угождении всем подряд, а на точном понимании своей целевой аудитории. Нужен фильтр: — с кем работать, — а с кем лучше даже не начинать. Продажи — это не служение за деньги. Продажи — это обмен ценности на деньги.

Не путайте эти роли. Это не два названия одной и той же функции. Главбух фиксирует прошлое. Финдир отвечает за будущее. Главбух считает для налоговой и контролирующих органов. Финдир — для собственника и топ-менеджеров. Главбух отвечает за точность учёта и его законность. Финдир — за финансовые потоки, ликвидность, прибыль, устойчивость и рост. Для главбуха проводки — фундамент учёта. Для финдира — это только источник данных. Ему нужна управленческая картина: — объекты — остатки — материалы — затраты — оплаты — обязательства — деньги в нужном разрезе Главбух смотрит, как корректно отразить операцию. Финдир — как эта операция влияет на бизнес. Главбух не распределяет капитал и не принимает стратегические решения. Финдир обязан это делать. Если финдир берёт данные только из бухучёта, он видит не бизнес, а его тень. Хотите, покажу систему управления финансами компании? Напишите мне в личные сообщения слово ФИНАНСЫ. #финансы #управленческийучёт #бизнес #прибыль

Один собственник отвечает за продажи. Второй — за производство. А кто отвечает за компанию? Вот главная ошибка. Когда собственники делят только операционные зоны, они не строят управление. Они просто делят между собой работу. Один защищает продажи. Второй — производство. А кто отвечает за: — общий результат — общие правила — стратегию компании — координацию продаж, производства, финансов и маркетинга Никто. Поэтому такие собственники вечно спорят, передоговариваются, сами себе объясняют, почему можно не выполнять. Потому что над их функциями нет одного управленца, который держит фокус на компании целиком. Пока среди собственников не выделен человек, который отвечает за управление всей системой, это не партнёрское управление. Это самозанятость в своей компании. Хотите, покажу, как собрать систему операционного управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ. #управление #бизнес #партнерство #система

Если клиенты легко продавливают менеджеров на скидку, значит проблема не в отделе продаж. Проблема — в отделе маркетинга. Почему менеджеры не могут защитить цену? Потому что они идут на переговоры без маркетинговой упаковки продукта. Менеджер не должен придумывать аргументы на ходу, отбиваться от возражений и торговаться как на базаре. Он должен доносить ценность продукта. Ценность создаётся заранее: — что получает клиент — за что он платит — где экономит — что ускоряет — какую задачу решает продукт Это не работа менеджера на звонке. Это работа маркетинга. Пока этого нет, переговоры заканчиваются одинаково: клиент давит на скидку, менеджер уступает, компания теряет маржу. Скидка не заменяет ценность. Она её убивает. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом! #маркетинг #продажи #управление #бизнес

Это самозанятые специалисты или самозанятые начальники групп. Если вы собираетесь строить бизнес на миллиарды — вы ненормальные. Это получилось только у 0,4% в стране. Ошибка думать, что средний бизнес строится так же, как микро и малый: больше пахать, больше контролировать, быстрее решать задачи. Нет. Малый бизнес держится на личности собственника. Средний бизнес держится на системе управления: — стандартный продукт — стандартная роль — стандартный процесс — стандартный менеджмент — стандартный результат — фокус на цели Пока всё держится на вашей личной энергии, масштабирования не будет. Единственный путь к масштабу — учиться строить системы и мыслить как управленец, а не как самый сильный исполнитель. Хотите большой бизнес — мыслите системно. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом! #масштабирование #управление #бизнес #система

Потому что рост без системы всегда поднимает цену управления и роняет качество процессов. Миф в том, что рост продаж — это уже рост компании. Нет. Если заказов стало больше, а структура, учёт, производство, финансы, найм и контроль не успели за этим ростом — компания не выросла. Она просто больше взяла обязательств. Выручка пошла вверх. А вместе с ней: — ошибки — задержки — авралы — накладные расходы — высокая цена управленческой ошибки Денег в обороте больше. Прибыли — меньше. И то, что выглядело как рост, оказывается краштестом системы управления. Настоящий рост начинается тогда, когда компания может переваривать больше без потери качества, маржи и управляемости. Напишите в комментариях слово МАСШТАБ. Покажу, как собрать масштабируемую систему управления бизнесом. #масштабирование #управление #бизнес #прибыль

И рынок за это наказывает. Как строительной компании накапливать опыт и не начинать каждый объект как в первый раз? Сроки съехали. Маржа просела. Платежи сдвинулись. Подрядчик сорвал этап. А через месяц никто не вспомнит, из-за чего проект пошёл не по плану. Почему? Потому что план и факт меняются, а история изменений не фиксируется. Нет слепков проекта. Не видно: — что съехало — когда съехало — кто это допустил — что надо изменить, чтобы это не повторилось Нужны регулярные слепки: — Гант — план-факт — бюджет — маржа — отклонения — причины — ответственные Тогда компания видит не только факт срыва. Она видит, как проект съезжал неделя за неделей. И тогда опыт остаётся не в головах сотрудников. Он становится достоянием компании. Даже если люди ушли — опыт остался. Появились правила. Исчезла зависимость от “Степанычей”. Пишите в комментариях слово ПРОЕКТ. Покажу, систему управления проектами и финансами. #строительство #проекты #управление #планирование

у объекта много ответственных, и нет хозяина. Прораб отвечает за участок. ПТО — за документы. Снабжение — за материалы. Финансы — за платежи. Все при деле. Но за весь результат не отвечает никто. Когда за объект отвечают двое — значит объектом не управляет никто. Коллективная ответственность не работает. У объекта должен быть один хозяин — и это называется руководитель проекта. От договора до сдачи: — сроки — деньги — документы — подрядчики — план-факт работ — маржа Если такого человека нет, значит объект неправильно организован с самого начала. Хотите увидеть, как управлять сроками и маржой в строительстве? Напишите в комментариях слово ПРОЕКТ. #строительство #проекты #управление #планирование

Вы уверены, что считаете прибыль правильно? Иногда клиент обходится компании дороже, чем приносит прибыли. Почему? Потому что проблема не всегда в себестоимости продукта. Очень часто прибыль съедают: — расходы на привлечение — скидки — доставка — доработки — возвраты — сервис — сопровождение после продажи На бумаге продукт выглядит выгодно. Но прибыли в самом бизнесе — нет. Потому что вы считаете только производственную себестоимость, а полный расход по клиенту не включаете в юнит-экономику сделки. И в этот момент рушится финансовая модель компании. Выручка есть. Оборот есть. А прибыли — нет. Считать нужно не только продукт. Считать нужно весь юнит: от привлечения клиента до последнего рубля на его обслуживание. Иначе прибылью вы не управляете. У вас недостаточно данных для этого. Пишите в комментариях слово ПРОИЗВОДСТВО. Покажу систему управления производственной компанией. #производство #прибыль #управленческийучёт #бизнес

Сотрудники на окладе никогда не будут искать решение. Они всегда будут искать оправдание. Снабжение сорвало поставку — оправдания. Финансисты не собрали дебиторку — оправдания. ПТО затянуло документы. HR привёл не того человека — опять оправдания. Почему? Потому что оклад — это плата за старания, а не за результат. Как это исправить? Разделить оклад на две части. — твёрдая — за присутствие — мягкая — за качество, срок и результат Мотивация производственных сотрудников — за выработку, качество и план. Снабженцев — за срок, цену и комплектность. Финансистов — за дебиторку и платёжную дисциплину. ПТО — за документы и сроки. HR — за найм правильных людей. У кого-то премия за прибыль. У кого-то — за сокращение потерь. У кого-то — за удержание стабильности. Но деньги в любом случае должны платиться не за старания, а за результат. Хотите, покажу, как собрать систему мотивации персонала? Напишите в комментариях слово РЕЗУЛЬТАТ. #мотивация #управление #персонал #бизнес #kpi

Вы действительно уверены, что можно управлять производством вручную, когда один клиент ждёт сразу десятки разных продуктов? Как повысить эффективность станков и перестать сжигать выпуск на переналадках? Сначала перестать пихать в производство мелкие партии со статусом “срочно”. Несколько заказов ещё можно рассчитать на бумаге. Но в сезон, когда заказов много, ручное планирование начинает сыпаться. Половину времени производство теряет на переналадки и перепланирование. Это не работа. Это потеря мощности и прибыли. При широкой номенклатуре ручное планирование уже не эффективно. Нужны ERP и MES-системы, которые автоматически считают: — какие заказы группировать — в каком порядке запускать — где узкое место — сколько реально стоит каждая партия Только так вы снижаете себестоимость, соблюдаете сроки и перестаёте терять прибыль в суете. Хотите, покажу эффективную систему планирования? Напишите в комментариях слово ПРОИЗВОДСТВО. #производство #планирование #управление #эффективность

Проект, который живёт в ПЯТИ ФАЙЛАХ и ДЕСЯТИ ГОЛОВАХ, обречён на СРЫВ. Как планировать строительные проекты? Не сметой, в которой нет поставок и платежей. Не графиком, который не учитывает людей, закупки и документы. Не совещаниями, после которых нет зафиксированных решений. Нужен боевой план объекта в одной системе. Гант — это не картинка. Это каскад взаимосвязанных действий: — люди — материалы — поставки — документы — платежи — сроки — маржа Срывается один этап — начинает сыпаться весь объект. Поэтому в одном поле должны жить: — задачи — материалы — платежи — документы — план-факт — и маржа А руководитель проекта должен каждую неделю делать слепок проекта: — что по плану — что по факту — где отклонение — кто отвечает — и как вернуть объект в срок Не в голове. Не в чатах. Не на словах. А в системе. Только так вы управляете объектом до срыва, а не разгребаете последствия после. Хотите увидеть, как управлять сроками и маржой в строительстве? Напишите в комментариях ПРОЕКТ. #строительство #проекты #управление #планирование

Боитесь менять систему управления бизнесом? Потому что можете всё сломать? у меня для вас плохая новость: если не будете менять её вы, её изменит рынок. Без вашего разрешения. Почему? Потому что бизнес должен меняться быстрее, чем среда вокруг него. Но меняться надо не рывком. И не в отчаянии. Сильный бизнес не ломает себя за один день. Он перестраивает себя поэтапно: — функцию за функцией — процесс за процессом — с контролем денег — сроков — результата Резкие перемены — это боль. Но отказ от перемен убьёт бизнес быстрее. Поэтому трансформация должна быть: — плавной — спроектированной — финансово безопасной Иначе бизнес обрастёт неэффективными инструментами, люди — устаревшими процессами, а рынок накажет за это быстрее, чем вы успеете перестроиться. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом! #управление #бизнес #трансформация #система